最近,“河南F4”成了各大社交平臺(tái)的頂流!
蜜雪冰城創(chuàng)始人張紅超、張紅甫兩兄弟,以及泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧和胖東來創(chuàng)始人于東來,這幾位來自河南的“霸總”創(chuàng)立的品牌被年輕人瘋狂追捧,靠著“精準(zhǔn)拿捏年輕人的錢包”身價(jià)一路狂飆,河南也跟著出圈了。
事實(shí)上,河南藏著不少“隱藏的餐飲王者”,比如小火鍋賽道的頭部品牌圍辣小火鍋(下文簡稱“圍辣”),同樣來自河南。
近兩年,小火鍋賽道爆火、門店井噴,海底撈、吉野家、南城香等知名品牌紛紛入局,競爭也越來越激烈。
在這個(gè)廝殺激烈的市場里,圍辣的門店數(shù)一路狂飆,在去年突破了1000家店并獲得沙利文頒發(fā)的“旋轉(zhuǎn)小火鍋門店數(shù)量全國第一”的證書。
那么,圍辣到底是如何殺出重圍的?
日均翻臺(tái)6次!把火鍋店做成“社區(qū)食堂”
當(dāng)一個(gè)賽道紅透半邊天之后,就是越來越多人入局,接著是大家熟悉的內(nèi)卷、價(jià)格戰(zhàn)。
而小火鍋又普遍主打性價(jià)比,當(dāng)價(jià)格越壓越低,一些撐不住的店就開始急病亂投醫(yī),降食材成本、服務(wù)減配,結(jié)果就是變成一家價(jià)格低、品質(zhì)差的店,復(fù)購率也一降再降。
這種背離長期主義的做法,注定難以為繼,唯有力戒浮躁、打磨出經(jīng)得起市場考驗(yàn)的單店模型,方能穿越周期,成為真正的龍頭。
那么,小火鍋賽道的極致單店模型究竟是什么樣的?或能從圍辣的案例中略窺一二。
1、小火鍋快餐化,做極致效率
不同于開在商場、主打社交的傳統(tǒng)火鍋,圍辣定位更偏向于“社區(qū)品質(zhì)食堂”,做快餐、剛需生意。
因此,圍辣的門店主要選址在主街道旁的小巷口或成熟社區(qū)入口,這些點(diǎn)位是消費(fèi)者回家的主要流量口,也是很多快餐店選址的黃金點(diǎn)位。
在運(yùn)營模式上,除了鍋底、飲品需要掃碼下單,大部分食材都是自助模式,像旋轉(zhuǎn)壽司一樣放在轉(zhuǎn)盤上,消費(fèi)者自取,節(jié)省等餐時(shí)間,提高效率。
不過,和市面上常見的按碟拿取的模式不同,圍辣的產(chǎn)品多按簽?zāi)萌?,相?dāng)于把串串香和旋轉(zhuǎn)壽司做了結(jié)合和改良,把菜品的分量做得更小,消費(fèi)者能體驗(yàn)到更豐富的食材。
通過這樣的模式,圍辣把用餐時(shí)間壓縮至30分鐘左右,門店平均翻臺(tái)率約為6次/天,已做到和快餐店的水平相差無幾。
2、SKU超100個(gè),用品質(zhì)突圍
小火鍋店雖然火爆,但在網(wǎng)絡(luò)上也不乏差評,這些差評多集中在品質(zhì)方面,比如“花幾十塊錢吃一堆科技”等,這也再一次驗(yàn)證,低價(jià)雖有吸引力,但只有低價(jià)的門店是沒法長期經(jīng)營的。
從商業(yè)角度來說,市場的痛點(diǎn)就是企業(yè)的機(jī)會(huì),而圍辣就抓住了這個(gè)機(jī)會(huì),用優(yōu)質(zhì)食材做出了差異化。
具體來看,圍辣打造了豐富的產(chǎn)品矩陣,SKU超過100種,包括肉類、蔬菜類、油炸類、水果甜品類等七大類食材。與此同時(shí),圍辣對這些食材新鮮度的把控是很嚴(yán)格的,大部分菜品堅(jiān)持每日現(xiàn)切現(xiàn)串,牛肉卷、羊肉卷、蝦滑、丸子等食材都來自頭部供應(yīng)鏈企業(yè),品質(zhì)有保障。
價(jià)格方面,圍辣做到了“極致性價(jià)比”,人均25元就能吃到“扶墻出”,食材均為1-5元的“白菜價(jià)”、18款鍋底2-3元任選,以及20種小料2元任選。
3、主打60平門店,靠設(shè)計(jì)把空間利用到極致
圍辣門店走簡約時(shí)尚的風(fēng)格,面積雖然多在60平米左右,但它的動(dòng)線設(shè)計(jì)可謂是將空間利用發(fā)揮到極致。
以30個(gè)餐座的店鋪為例,就餐區(qū)以吧臺(tái)座為主,兩側(cè)各設(shè)15個(gè)單人座,調(diào)料臺(tái)則靠墻置于座位兩側(cè),消費(fèi)者進(jìn)店、入座掃碼點(diǎn)鍋底、轉(zhuǎn)身拿調(diào)料,然后回座位就能開吃,整個(gè)設(shè)計(jì)非常高效。
而在面積稍大的門店,圍辣則在保留吧臺(tái)區(qū)的基礎(chǔ)上增加四人餐桌,滿足朋友聚餐或家庭用餐等需求,擴(kuò)大客群的覆蓋范圍。
總的來說,作為一個(gè)契合消費(fèi)者對性價(jià)比需求的品類,小火鍋是有望持續(xù)火爆的賽道。就像圍辣一樣,只要企業(yè)能夠沉下心來,以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向打磨好單店模型,真正做到長期主義,就很有可能獲得突破性發(fā)展,向行業(yè)龍頭邁進(jìn)。
“門店數(shù)第一”背后,是對供應(yīng)鏈的持續(xù)迭代
對于餐飲品牌來說,從1家店到10家店,到100家店、1000家店,不同發(fā)展階段,對供應(yīng)鏈體系的要求也千差萬別。
特別是在門店規(guī)模到千店左右時(shí),沒有一個(gè)完整、高效的供應(yīng)鏈體系,品牌就很難繼續(xù)往前走了。而圍辣之所以能做到“旋轉(zhuǎn)小火鍋全國門店數(shù)第一”,就是因?yàn)槊噶诉@個(gè)問題的關(guān)鍵,做好供應(yīng)鏈的布局。
圍辣的擴(kuò)張路徑主要分為兩大階段。品牌創(chuàng)立的前三年,圍辣專注于單店模型打磨,供應(yīng)鏈的模式相對本地化。
2018年,隨著適合全國化的門店模型跑通,圍辣的拓店速度加快,如今已在全國24個(gè)省份開出1300+家門店。在這個(gè)階段,穩(wěn)口味、鮮食材、速配送是重中之重。所以,圍辣一直在搭建全國化倉配網(wǎng)絡(luò),陸續(xù)和行業(yè)頭部企業(yè)共建生態(tài),整合最優(yōu)資源,籌備完整的供應(yīng)鏈體系。
去年6月,圍辣與華鼎冷鏈科技合作搭建全國化倉配網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)了冷鏈產(chǎn)品全國免費(fèi)送貨上門;在產(chǎn)品方面,圍辣則與逮蝦記、和一牧鮮、野火燒、安井等頭部供應(yīng)商合作,實(shí)現(xiàn)核心食材的高度標(biāo)準(zhǔn)化。
除了這些下鍋涮的食材的標(biāo)準(zhǔn)化,“味道”的標(biāo)準(zhǔn)化、差異化,也是圍辣成為龍頭的關(guān)鍵優(yōu)勢。對于味道標(biāo)準(zhǔn)化的解決方法,圍辣的打法是與行業(yè)頭部企業(yè)協(xié)同共創(chuàng),用龍頭對龍頭的思維,創(chuàng)造出“1+1》2”的價(jià)值。
鍋底是火鍋品類的靈魂所在,是決定消費(fèi)者能否“一口入魂”、反復(fù)光顧的關(guān)鍵,小火鍋也不例外。圍辣深諳此道,從創(chuàng)業(yè)初期就找對了“搭檔”,與國內(nèi)的餐飲調(diào)味龍頭聚慧餐調(diào)共創(chuàng)鍋底,打造出屬于圍辣的味道基因。
時(shí)間回到圍辣剛創(chuàng)立的2015年,彼時(shí)的小火鍋市場已經(jīng)呈現(xiàn)出了一定的同質(zhì)化趨勢,市面上的鍋底味道類型都差不多,缺乏記憶點(diǎn)。在這個(gè)節(jié)點(diǎn),聚慧餐調(diào)通過讓小火鍋也能吃出傳統(tǒng)火鍋的品質(zhì)感,成功幫圍辣建立了味覺壁壘。
具體來看,聚慧餐調(diào)深耕餐飲調(diào)味領(lǐng)域數(shù)十年,積累了海量的數(shù)據(jù)和配方庫,并且擁有頂尖的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。針對圍辣的需求,聚慧餐調(diào)做的不是簡單的“給配方”,而是真正為圍辣“量體裁衣”,打磨出專屬于圍辣的鍋底配方。
作為服務(wù)過超過20萬家餐飲門店的行業(yè)巨擘,聚慧餐調(diào)就像擁有“上帝視角”,能持續(xù)追蹤全國各地區(qū)、各品類的口味趨勢,并將市面上看似零碎的市場信號(hào)整合起來,提前給出解決方案,用行業(yè)最好的資源,持續(xù)為圍辣這類快速成長的龍頭品牌提供更好的服務(wù)。
同時(shí),圍辣依托全國上千家門店的終端網(wǎng)絡(luò),像無數(shù)個(gè)靈敏的“味蕾探測器”,扎根于消費(fèi)者中間。
店員與顧客的交流、餐后鍋底的剩余情況、社交媒體上的實(shí)時(shí)評價(jià)、甚至?xí)T系統(tǒng)里的點(diǎn)單偏好數(shù)據(jù)等等,這些來自一線的口味反饋和消費(fèi)偏好變化,被圍辣高效地收集、分析,并第一時(shí)間傳遞給后端的聚慧餐調(diào)團(tuán)隊(duì)。
這種“龍頭對龍頭”的合作模式,產(chǎn)生了強(qiáng)大的“共振效應(yīng)”。在餐飲業(yè)進(jìn)入存量競爭、比拼精細(xì)化運(yùn)營的“后時(shí)代”,這種模式正是構(gòu)建壁壘的核心競爭力。
而雙方長達(dá)近十年的合作,也讓聚慧餐調(diào)對圍辣的品牌基因、門店運(yùn)營等都了如指掌。這種深度的默契,催生了合作模式的質(zhì)變,即從最初的提出需求、響應(yīng)執(zhí)行,升級到主動(dòng)預(yù)見、提案共創(chuàng)。
簡單來說,就是當(dāng)圍辣尚未明確意識(shí)到某個(gè)優(yōu)化方向時(shí),聚慧餐調(diào)的團(tuán)隊(duì)基于其對行業(yè)大趨勢的預(yù)判、對圍辣品牌調(diào)性的深刻理解以及自身豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),就已經(jīng)主動(dòng)提出了優(yōu)化方案或創(chuàng)新點(diǎn)子。
以圍辣的明星鍋底“辣紅袍牛油鍋”為例,從推出至今,聚慧餐調(diào)一直根據(jù)市場對重慶火鍋的偏好,對其風(fēng)味進(jìn)行不斷的優(yōu)化與升級。
再如,在貴州酸湯剛興起時(shí),聚慧餐調(diào)迅速捕捉到這一趨勢,為圍辣定制了高適配、全維度的鍋底方案。經(jīng)過雙方的緊密溝通與多次的迭代優(yōu)化,成功推出市場反響熱烈的貴州紅酸湯鍋。
從行業(yè)來看,這種持續(xù)共創(chuàng)的供應(yīng)鏈模式,也為更多尋求突破的餐飲品牌提供了借鑒思路。
小火鍋競爭白熱化,用心賦能和極致的性價(jià)比才是制勝手
如今,小火鍋賽道雖競爭激烈,但在消費(fèi)者追求性價(jià)比的消費(fèi)環(huán)境下,這個(gè)市場仍是大江大海。紅餐大數(shù)據(jù)顯示,2024年小火鍋消費(fèi)規(guī)模同比增長28.9%,門店數(shù)同比增長10.4%。
再者,加上小火鍋具有開店門檻相對低、味道和服務(wù)容易標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的特點(diǎn),從長遠(yuǎn)看,這個(gè)賽道很有可能孕育出像蜜雪冰城那樣,擁有龐大門店網(wǎng)絡(luò)的國民級餐飲品牌。
不過,想要將這種潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí),關(guān)鍵還在于品牌能否打造出“極致性價(jià)比”。
說白了,就是加盟商能賺到錢,他們就會(huì)愿意多開店,店開得多了,采購成本就能壓下來,再把省下來的錢回饋到產(chǎn)品上,讓消費(fèi)者更愿意消費(fèi)、加盟商更愿意開店。圍辣能在市場上快速崛起,用的就是這個(gè)策略。
那么,圍辣是怎么幫加盟商把這個(gè)“規(guī)模效應(yīng)”轉(zhuǎn)起來的?
一方面,提供足夠?qū)I(yè)的培訓(xùn),手把手將加盟商扶上馬。
在圍辣的加盟商畫像中,約80%是餐飲小白,圍辣根據(jù)這類人群的特點(diǎn),努力打造一個(gè)公平、公正、公開的創(chuàng)業(yè)平臺(tái),讓這些餐飲新手敢開店、能管店。
具體來看,圍辣會(huì)從門店的選址、裝修以及后期的運(yùn)營等整個(gè)流程,來幫助加盟商開店、管店。據(jù)了解,圍辣已建立起一套完整的門店經(jīng)營SOP,小到菜品的擺放,大到門店的運(yùn)營,都有標(biāo)準(zhǔn),確保千店如一的品質(zhì)與體驗(yàn)。
為了提升加盟商的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)營能力,圍辣還專門成立“圍辣商學(xué)院”,構(gòu)建起全方位的培訓(xùn)體系。在這里,加盟商需要完成兩次專業(yè)培訓(xùn),在5天的時(shí)間里,學(xué)習(xí)涵蓋店鋪運(yùn)營、員工管理、營銷推廣等從理論到實(shí)操的多方面內(nèi)容。對于門店開業(yè)一年以上的加盟商,品牌也為其提供免費(fèi)的復(fù)訓(xùn)。
另一方面,提供絕對的價(jià)格優(yōu)勢,并主動(dòng)向加盟商讓利。
依托成熟的供應(yīng)鏈體系,圍辣可為加盟商提供超過60個(gè)品類的食材。其中,圍辣獨(dú)有的核心拳頭產(chǎn)品要求統(tǒng)一采購,并憑借上千家門店背后較高的議價(jià)能力,讓門店享受更優(yōu)的進(jìn)貨價(jià)。
其余食材則開放采購權(quán)限,允許加盟商根據(jù)自身情況靈活選擇渠道。據(jù)了解,若加盟店全部食材采自總部,綜合毛利率約為60%,而采用“核心統(tǒng)采+周邊自采”模式后,加盟商毛利率可提升10%-20%。
此外,連鎖品牌想要走得遠(yuǎn),還得聽得進(jìn)“自己人”的真實(shí)聲音。對圍辣來說,加盟商的每一個(gè)“投訴”都是一個(gè)“機(jī)遇”,加盟商們每天面對顧客和市場,就像一面鏡子,能照出品牌管理的不足之處。
圍辣相關(guān)負(fù)責(zé)人向紅餐網(wǎng)表示,在某次內(nèi)部研討會(huì)中,一名督導(dǎo)發(fā)現(xiàn)部分社區(qū)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店因倉儲(chǔ)空間有限,難以消化整箱起訂的物料,加盟商只能另租冷庫來存放。
為了減輕加盟店的庫存壓力,圍辣將訂購單位從整箱逐步調(diào)整為二分之一、四分之一,直至如今十分之一的規(guī)格。在這個(gè)過程中,品牌與包材商、冷鏈物流等多方的反復(fù)協(xié)調(diào),所需花費(fèi)的成本成倍增長,但切實(shí)降低了門店經(jīng)營的壓力。
這體現(xiàn)出圍辣對加盟商真正的賦能邏輯,不僅提供統(tǒng)一的品牌運(yùn)營體系,更靠著供應(yīng)鏈的硬實(shí)力,讓每家店都能拿到又便宜又好的食材,再配上實(shí)打?qū)嵉倪\(yùn)營支持,讓加盟商賺到錢、活得好。
這與單純以“快速回本”為噱頭的割韭菜模式截然不同,其核心在于通過專業(yè)化的資源整合與持續(xù)服務(wù),把品牌和加盟商綁成 “一條船上的伙伴”,大家一起把生意做長久。
正是靠著這套真心幫加盟商成功、一起把“飛輪”轉(zhuǎn)起來的賦能體系,圍辣得以在小火鍋賽道保持領(lǐng)先地位。據(jù)透露,2025年,圍辣計(jì)劃新增1000家門店,致力于在2030年實(shí)現(xiàn)萬店目標(biāo),同時(shí)“努力成為全世界最受歡迎的小火鍋品牌”。