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最近，“河南F4”成了各大社交平臺(tái)的頂流！
蜜雪冰城創(chuàng)始人張紅超、張紅甫兩兄弟，以及泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧和胖東來創(chuàng)始人于東來，這幾位來自河南的“霸總”創(chuàng)立的品牌被年輕人瘋狂追捧，靠著“精準(zhǔn)拿捏年輕人的錢包”身價(jià)一路狂飆，河南也跟著出圈了。
事實(shí)上，河南藏著不少“隱藏的餐飲王者”，比如小火鍋賽道的頭部品牌圍辣小火鍋（下文簡稱“圍辣”），同樣來自河南。
近兩年，小火鍋賽道爆火、門店井噴，海底撈、吉野家、南城香等知名品牌紛紛入局，競爭也越來越激烈。
在這個(gè)廝殺激烈的市場里，圍辣的門店數(shù)一路狂飆，在去年突破了1000家店并獲得沙利文頒發(fā)的“旋轉(zhuǎn)小火鍋門店數(shù)量全國第一”的證書。
那么，圍辣到底是如何殺出重圍的？
日均翻臺(tái)6次！把火鍋店做成“社區(qū)食堂”
當(dāng)一個(gè)賽道紅透半邊天之后，就是越來越多人入局，接著是大家熟悉的內(nèi)卷、價(jià)格戰(zhàn)。
而小火鍋又普遍主打性價(jià)比，當(dāng)價(jià)格越壓越低，一些撐不住的店就開始急病亂投醫(yī)，降食材成本、服務(wù)減配，結(jié)果就是變成一家價(jià)格低、品質(zhì)差的店，復(fù)購率也一降再降。
這種背離長期主義的做法，注定難以為繼，唯有力戒浮躁、打磨出經(jīng)得起市場考驗(yàn)的單店模型，方能穿越周期，成為真正的龍頭。
那么，小火鍋賽道的極致單店模型究竟是什么樣的？或能從圍辣的案例中略窺一二。
1、小火鍋快餐化，做極致效率
不同于開在商場、主打社交的傳統(tǒng)火鍋，圍辣定位更偏向于“社區(qū)品質(zhì)食堂”，做快餐、剛需生意。
因此，圍辣的門店主要選址在主街道旁的小巷口或成熟社區(qū)入口，這些點(diǎn)位是消費(fèi)者回家的主要流量口，也是很多快餐店選址的黃金點(diǎn)位。
在運(yùn)營模式上，除了鍋底、飲品需要掃碼下單，大部分食材都是自助模式，像旋轉(zhuǎn)壽司一樣放在轉(zhuǎn)盤上，消費(fèi)者自取，節(jié)省等餐時(shí)間，提高效率。
不過，和市面上常見的按碟拿取的模式不同，圍辣的產(chǎn)品多按簽?zāi)萌?，相?dāng)于把串串香和旋轉(zhuǎn)壽司做了結(jié)合和改良，把菜品的分量做得更小，消費(fèi)者能體驗(yàn)到更豐富的食材。
通過這樣的模式，圍辣把用餐時(shí)間壓縮至30分鐘左右，門店平均翻臺(tái)率約為6次/天，已做到和快餐店的水平相差無幾。
2、SKU超100個(gè)，用品質(zhì)突圍
小火鍋店雖然火爆，但在網(wǎng)絡(luò)上也不乏差評，這些差評多集中在品質(zhì)方面，比如“花幾十塊錢吃一堆科技”等，這也再一次驗(yàn)證，低價(jià)雖有吸引力，但只有低價(jià)的門店是沒法長期經(jīng)營的。
從商業(yè)角度來說，市場的痛點(diǎn)就是企業(yè)的機(jī)會(huì)，而圍辣就抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，用優(yōu)質(zhì)食材做出了差異化。
具體來看，圍辣打造了豐富的產(chǎn)品矩陣，SKU超過100種，包括肉類、蔬菜類、油炸類、水果甜品類等七大類食材。與此同時(shí)，圍辣對這些食材新鮮度的把控是很嚴(yán)格的，大部分菜品堅(jiān)持每日現(xiàn)切現(xiàn)串，牛肉卷、羊肉卷、蝦滑、丸子等食材都來自頭部供應(yīng)鏈企業(yè)，品質(zhì)有保障。
價(jià)格方面，圍辣做到了“極致性價(jià)比”，人均25元就能吃到“扶墻出”，食材均為1-5元的“白菜價(jià)”、18款鍋底2-3元任選，以及20種小料2元任選。
3、主打60平門店，靠設(shè)計(jì)把空間利用到極致
圍辣門店走簡約時(shí)尚的風(fēng)格，面積雖然多在60平米左右，但它的動(dòng)線設(shè)計(jì)可謂是將空間利用發(fā)揮到極致。
以30個(gè)餐座的店鋪為例，就餐區(qū)以吧臺(tái)座為主，兩側(cè)各設(shè)15個(gè)單人座，調(diào)料臺(tái)則靠墻置于座位兩側(cè)，消費(fèi)者進(jìn)店、入座掃碼點(diǎn)鍋底、轉(zhuǎn)身拿調(diào)料，然后回座位就能開吃，整個(gè)設(shè)計(jì)非常高效。
而在面積稍大的門店，圍辣則在保留吧臺(tái)區(qū)的基礎(chǔ)上增加四人餐桌，滿足朋友聚餐或家庭用餐等需求，擴(kuò)大客群的覆蓋范圍。
總的來說，作為一個(gè)契合消費(fèi)者對性價(jià)比需求的品類，小火鍋是有望持續(xù)火爆的賽道。就像圍辣一樣，只要企業(yè)能夠沉下心來，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向打磨好單店模型，真正做到長期主義，就很有可能獲得突破性發(fā)展，向行業(yè)龍頭邁進(jìn)。
“門店數(shù)第一”背后，是對供應(yīng)鏈的持續(xù)迭代
對于餐飲品牌來說，從1家店到10家店，到100家店、1000家店，不同發(fā)展階段，對供應(yīng)鏈體系的要求也千差萬別。
特別是在門店規(guī)模到千店左右時(shí)，沒有一個(gè)完整、高效的供應(yīng)鏈體系，品牌就很難繼續(xù)往前走了。而圍辣之所以能做到“旋轉(zhuǎn)小火鍋全國門店數(shù)第一”，就是因?yàn)槊噶诉@個(gè)問題的關(guān)鍵，做好供應(yīng)鏈的布局。
圍辣的擴(kuò)張路徑主要分為兩大階段。品牌創(chuàng)立的前三年，圍辣專注于單店模型打磨，供應(yīng)鏈的模式相對本地化。
2018年，隨著適合全國化的門店模型跑通，圍辣的拓店速度加快，如今已在全國24個(gè)省份開出1300+家門店。在這個(gè)階段，穩(wěn)口味、鮮食材、速配送是重中之重。所以，圍辣一直在搭建全國化倉配網(wǎng)絡(luò)，陸續(xù)和行業(yè)頭部企業(yè)共建生態(tài)，整合最優(yōu)資源，籌備完整的供應(yīng)鏈體系。
去年6月，圍辣與華鼎冷鏈科技合作搭建全國化倉配網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了冷鏈產(chǎn)品全國免費(fèi)送貨上門；在產(chǎn)品方面，圍辣則與逮蝦記、和一牧鮮、野火燒、安井等頭部供應(yīng)商合作，實(shí)現(xiàn)核心食材的高度標(biāo)準(zhǔn)化。
除了這些下鍋涮的食材的標(biāo)準(zhǔn)化，“味道”的標(biāo)準(zhǔn)化、差異化，也是圍辣成為龍頭的關(guān)鍵優(yōu)勢。對于味道標(biāo)準(zhǔn)化的解決方法，圍辣的打法是與行業(yè)頭部企業(yè)協(xié)同共創(chuàng)，用龍頭對龍頭的思維，創(chuàng)造出“1+1》2”的價(jià)值。
鍋底是火鍋品類的靈魂所在，是決定消費(fèi)者能否“一口入魂”、反復(fù)光顧的關(guān)鍵，小火鍋也不例外。圍辣深諳此道，從創(chuàng)業(yè)初期就找對了“搭檔”，與國內(nèi)的餐飲調(diào)味龍頭聚慧餐調(diào)共創(chuàng)鍋底，打造出屬于圍辣的味道基因。
時(shí)間回到圍辣剛創(chuàng)立的2015年，彼時(shí)的小火鍋市場已經(jīng)呈現(xiàn)出了一定的同質(zhì)化趨勢，市面上的鍋底味道類型都差不多，缺乏記憶點(diǎn)。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，聚慧餐調(diào)通過讓小火鍋也能吃出傳統(tǒng)火鍋的品質(zhì)感，成功幫圍辣建立了味覺壁壘。
具體來看，聚慧餐調(diào)深耕餐飲調(diào)味領(lǐng)域數(shù)十年，積累了海量的數(shù)據(jù)和配方庫，并且擁有頂尖的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。針對圍辣的需求，聚慧餐調(diào)做的不是簡單的“給配方”，而是真正為圍辣“量體裁衣”，打磨出專屬于圍辣的鍋底配方。
作為服務(wù)過超過20萬家餐飲門店的行業(yè)巨擘，聚慧餐調(diào)就像擁有“上帝視角”，能持續(xù)追蹤全國各地區(qū)、各品類的口味趨勢，并將市面上看似零碎的市場信號(hào)整合起來，提前給出解決方案，用行業(yè)最好的資源，持續(xù)為圍辣這類快速成長的龍頭品牌提供更好的服務(wù)。
同時(shí)，圍辣依托全國上千家門店的終端網(wǎng)絡(luò)，像無數(shù)個(gè)靈敏的“味蕾探測器”，扎根于消費(fèi)者中間。
店員與顧客的交流、餐后鍋底的剩余情況、社交媒體上的實(shí)時(shí)評價(jià)、甚至?xí)T系統(tǒng)里的點(diǎn)單偏好數(shù)據(jù)等等，這些來自一線的口味反饋和消費(fèi)偏好變化，被圍辣高效地收集、分析，并第一時(shí)間傳遞給后端的聚慧餐調(diào)團(tuán)隊(duì)。
這種“龍頭對龍頭”的合作模式，產(chǎn)生了強(qiáng)大的“共振效應(yīng)”。在餐飲業(yè)進(jìn)入存量競爭、比拼精細(xì)化運(yùn)營的“后時(shí)代”，這種模式正是構(gòu)建壁壘的核心競爭力。
而雙方長達(dá)近十年的合作，也讓聚慧餐調(diào)對圍辣的品牌基因、門店運(yùn)營等都了如指掌。這種深度的默契，催生了合作模式的質(zhì)變，即從最初的提出需求、響應(yīng)執(zhí)行，升級到主動(dòng)預(yù)見、提案共創(chuàng)。
簡單來說，就是當(dāng)圍辣尚未明確意識(shí)到某個(gè)優(yōu)化方向時(shí)，聚慧餐調(diào)的團(tuán)隊(duì)基于其對行業(yè)大趨勢的預(yù)判、對圍辣品牌調(diào)性的深刻理解以及自身豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，就已經(jīng)主動(dòng)提出了優(yōu)化方案或創(chuàng)新點(diǎn)子。
以圍辣的明星鍋底“辣紅袍牛油鍋”為例，從推出至今，聚慧餐調(diào)一直根據(jù)市場對重慶火鍋的偏好，對其風(fēng)味進(jìn)行不斷的優(yōu)化與升級。
再如，在貴州酸湯剛興起時(shí)，聚慧餐調(diào)迅速捕捉到這一趨勢，為圍辣定制了高適配、全維度的鍋底方案。經(jīng)過雙方的緊密溝通與多次的迭代優(yōu)化，成功推出市場反響熱烈的貴州紅酸湯鍋。
從行業(yè)來看，這種持續(xù)共創(chuàng)的供應(yīng)鏈模式，也為更多尋求突破的餐飲品牌提供了借鑒思路。
小火鍋競爭白熱化，用心賦能和極致的性價(jià)比才是制勝手
如今，小火鍋賽道雖競爭激烈，但在消費(fèi)者追求性價(jià)比的消費(fèi)環(huán)境下，這個(gè)市場仍是大江大海。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年小火鍋消費(fèi)規(guī)模同比增長28.9%，門店數(shù)同比增長10.4%。
再者，加上小火鍋具有開店門檻相對低、味道和服務(wù)容易標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的特點(diǎn)，從長遠(yuǎn)看，這個(gè)賽道很有可能孕育出像蜜雪冰城那樣，擁有龐大門店網(wǎng)絡(luò)的國民級餐飲品牌。
不過，想要將這種潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵還在于品牌能否打造出“極致性價(jià)比”。
說白了，就是加盟商能賺到錢，他們就會(huì)愿意多開店，店開得多了，采購成本就能壓下來，再把省下來的錢回饋到產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者更愿意消費(fèi)、加盟商更愿意開店。圍辣能在市場上快速崛起，用的就是這個(gè)策略。
那么，圍辣是怎么幫加盟商把這個(gè)“規(guī)模效應(yīng)”轉(zhuǎn)起來的？
一方面，提供足夠?qū)I(yè)的培訓(xùn)，手把手將加盟商扶上馬。
在圍辣的加盟商畫像中，約80%是餐飲小白，圍辣根據(jù)這類人群的特點(diǎn)，努力打造一個(gè)公平、公正、公開的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓這些餐飲新手敢開店、能管店。
具體來看，圍辣會(huì)從門店的選址、裝修以及后期的運(yùn)營等整個(gè)流程，來幫助加盟商開店、管店。據(jù)了解，圍辣已建立起一套完整的門店經(jīng)營SOP，小到菜品的擺放，大到門店的運(yùn)營，都有標(biāo)準(zhǔn)，確保千店如一的品質(zhì)與體驗(yàn)。
為了提升加盟商的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)營能力，圍辣還專門成立“圍辣商學(xué)院”，構(gòu)建起全方位的培訓(xùn)體系。在這里，加盟商需要完成兩次專業(yè)培訓(xùn)，在5天的時(shí)間里，學(xué)習(xí)涵蓋店鋪運(yùn)營、員工管理、營銷推廣等從理論到實(shí)操的多方面內(nèi)容。對于門店開業(yè)一年以上的加盟商，品牌也為其提供免費(fèi)的復(fù)訓(xùn)。
另一方面，提供絕對的價(jià)格優(yōu)勢，并主動(dòng)向加盟商讓利。
依托成熟的供應(yīng)鏈體系，圍辣可為加盟商提供超過60個(gè)品類的食材。其中，圍辣獨(dú)有的核心拳頭產(chǎn)品要求統(tǒng)一采購，并憑借上千家門店背后較高的議價(jià)能力，讓門店享受更優(yōu)的進(jìn)貨價(jià)。
其余食材則開放采購權(quán)限，允許加盟商根據(jù)自身情況靈活選擇渠道。據(jù)了解，若加盟店全部食材采自總部，綜合毛利率約為60%，而采用“核心統(tǒng)采+周邊自采”模式后，加盟商毛利率可提升10%-20%。
此外，連鎖品牌想要走得遠(yuǎn)，還得聽得進(jìn)“自己人”的真實(shí)聲音。對圍辣來說，加盟商的每一個(gè)“投訴”都是一個(gè)“機(jī)遇”，加盟商們每天面對顧客和市場，就像一面鏡子，能照出品牌管理的不足之處。
圍辣相關(guān)負(fù)責(zé)人向紅餐網(wǎng)表示，在某次內(nèi)部研討會(huì)中，一名督導(dǎo)發(fā)現(xiàn)部分社區(qū)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店因倉儲(chǔ)空間有限，難以消化整箱起訂的物料，加盟商只能另租冷庫來存放。
為了減輕加盟店的庫存壓力，圍辣將訂購單位從整箱逐步調(diào)整為二分之一、四分之一，直至如今十分之一的規(guī)格。在這個(gè)過程中，品牌與包材商、冷鏈物流等多方的反復(fù)協(xié)調(diào)，所需花費(fèi)的成本成倍增長，但切實(shí)降低了門店經(jīng)營的壓力。
這體現(xiàn)出圍辣對加盟商真正的賦能邏輯，不僅提供統(tǒng)一的品牌運(yùn)營體系，更靠著供應(yīng)鏈的硬實(shí)力，讓每家店都能拿到又便宜又好的食材，再配上實(shí)打?qū)嵉倪\(yùn)營支持，讓加盟商賺到錢、活得好。
這與單純以“快速回本”為噱頭的割韭菜模式截然不同，其核心在于通過專業(yè)化的資源整合與持續(xù)服務(wù)，把品牌和加盟商綁成 “一條船上的伙伴”，大家一起把生意做長久。
正是靠著這套真心幫加盟商成功、一起把“飛輪”轉(zhuǎn)起來的賦能體系，圍辣得以在小火鍋賽道保持領(lǐng)先地位。據(jù)透露，2025年，圍辣計(jì)劃新增1000家門店，致力于在2030年實(shí)現(xiàn)萬店目標(biāo)，同時(shí)“努力成為全世界最受歡迎的小火鍋品牌”。
