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2025年，咖啡行業(yè)競爭升維。

瑞幸元旦起下調(diào)原料供貨價、新增學(xué)校定點補貼、補貼低效門店，為保障咖啡豆穩(wěn)定供應(yīng)，與巴西簽訂了5年采購24萬噸咖啡豆的合作協(xié)議；庫迪繼續(xù)細分業(yè)態(tài)類型，門店被拆成咖啡店、便利店、店中店，要在2025年底達到5萬家門店終端的目標(biāo)；星巴克中國不再堅持“高價信仰”，啟動了25年以來首次大規(guī)模價格下調(diào)，網(wǎng)友卻依然表示“高于9.9不喝”。

低價戰(zhàn)打到今天，豆子卻越來越貴了。巴西、越南接連減產(chǎn)，按照國際咖啡組織預(yù)計，全球咖啡豆供應(yīng)缺口預(yù)計超過850萬袋。頭部品牌靠提前鎖貨或垂直供應(yīng)鏈對沖壓力，更多企業(yè)則陷入原料成本上漲與終端售價受限的雙重夾擊。

競爭源于需求的增長，中國咖啡市場還有很大的增長空間。根據(jù)灼識咨詢，預(yù)計中國現(xiàn)制咖啡市場規(guī)模2022-2028年將保持CAGR（復(fù)合年增長率）為21.2%的增速，為中國現(xiàn)制飲品市場中增速最快的細分品類。

咖啡仍是現(xiàn)制飲品里增長最快的品類之一，需求沒降，門檻卻在提高。在補貼、密集開店之外，“如何把新鮮的好咖啡做出來”，成了真正的硬題。

值得注意的是，2025年6月，新茶飲頭部品牌古茗突然宣布：品牌現(xiàn)制咖啡已覆蓋全國7600家門店，咖啡豆使用周期已壓縮至30天以內(nèi)。從現(xiàn)制咖啡行業(yè)的門店數(shù)量上看，古茗已經(jīng)躋身全國前五之列。6月23日，古茗宣布吳彥祖成為古茗咖啡品質(zhì)合伙人，同步啟動“全場咖啡8.9元”限時活動，進一步推升古茗咖啡的市場熱度。

咖啡市場何時來了“外人”？一向低調(diào)的古茗，如何一步步將咖啡業(yè)務(wù)延展到了八成門店？古茗做咖啡，又會給行業(yè)帶來怎樣的影響？

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從茶飲到咖啡：更快的增速、更高的效率

2024年，全國現(xiàn)制咖啡連鎖門店數(shù)量首次突破100萬家，連鎖化率超過60%，依然是現(xiàn)制飲品中增速最快的細分賽道。

但當(dāng)“9塊9拿鐵”成為行業(yè)默認(rèn)配置，價格戰(zhàn)紅利也被迅速透支。市場競爭開始從補貼比拼、跑馬圈地，轉(zhuǎn)向更深層的比拼：出品效率、供應(yīng)鏈成本、以及門店模型對復(fù)購的支撐力。

雖然咖啡與茶飲都屬于現(xiàn)制飲品，但消費邏輯大相徑庭?？Х绕鹪从凇疤嵘瘛边@一基礎(chǔ)功能，天然綁定辦公、學(xué)習(xí)等高頻場景，用戶更理性，也更關(guān)注連貫穩(wěn)定的獲得方式。相比之下，茶飲更像一種社交選擇，強調(diào)情緒滿足與口味新鮮感，消費更隨機，也需要更高的推新頻率。這些差異，也體現(xiàn)在兩者的門店生命周期、消費頻次與盈利模型上。

從市場成熟度看，咖啡仍處于早期教育階段，尤其在低線市場滲透率偏低。而茶飲的用戶心智已較為成熟，10-20元價位的中端產(chǎn)品成為主流，競爭激烈。

也正因為此，咖啡成為不少茶飲品牌尋找第二增長曲線時的優(yōu)選方向：出品設(shè)備不占坪效，也不依賴專業(yè)人力，一臺咖啡機、幾項原料，就能覆蓋從早餐、午后到加班的多場景需求，SKU相對穩(wěn)定，消費頻次還在提升。

更重要的變化，其實來自消費者。

過去，咖啡是一種“精致”的象征，代表都市生活、第三空間和儀式感。而現(xiàn)在，它更像一杯隨手可得的日常飲料，與奶茶、蘇打水并列成為“今天喝點什么”的選擇之一。數(shù)據(jù)顯示，2024年三線及以下城市的咖啡訂單同比增長超過40%，其中售價在15元以內(nèi)的產(chǎn)品占比近八成。當(dāng)價格變得親民，入口門檻降低，咖啡開始真正融入更廣泛的人群生活中。

與此同時，用戶的偏好也發(fā)生轉(zhuǎn)變。入門階段，更偏好口味柔和、甜感突出的產(chǎn)品；喝得久了，逐漸轉(zhuǎn)向拿鐵、美式等基礎(chǔ)款。與社交場景相比，如今更多消費行為發(fā)生在辦公或獨處場景中?？Х鹊念l次反而隨著年齡和工作年限的提升在不斷上升，黏性被逐漸養(yǎng)成。

這樣的行業(yè)背景，為古茗咖啡業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了充足的時間窗口。

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為什么古茗能做好咖啡？

2023年4月，古茗宣布跨界咖啡，全國門店上新閃萃咖啡系列產(chǎn)品。2024年年初，古茗在部分門店開始小規(guī)模試點現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品，并成功打出了“大橘美式”等帶有品牌記憶點的爆品。

在很多人還沒反應(yīng)過來時，古茗的咖啡業(yè)務(wù)已經(jīng)“鋪好了”：上線快、覆蓋穩(wěn)、口碑好。但如果結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀來看，古茗做成咖啡這件事，其實一點也不意外。

眼下的咖啡行業(yè)，其實是走向兩極分化的。

一邊是獨立咖啡館，卷產(chǎn)品、卷風(fēng)味，靠線下?？图白匀涣髁烤S生。它們追求個性化體驗，但體量小、議價能力弱，原料成本高、盈利模型脆弱，注定很難規(guī)?；?。

另一邊是連鎖玩家，靠集中采購、標(biāo)準(zhǔn)化模型跑量。它們有規(guī)模優(yōu)勢，擅長把成本壓縮轉(zhuǎn)化為價格戰(zhàn)，9.9元拉新、充值返利、區(qū)域補貼輪番上陣。結(jié)果是用戶習(xí)慣了低價、品牌陷入虧損、增長靠燒錢，能撐到最后重回盈利的品牌，也尚未明朗。

也有一批定價在15-25元左右的中價位連鎖咖啡品牌。但真正能把這個價格帶心智做好的品牌非常有限。在過去一年，我們更多看到的是，這類品牌在往上述兩個方向靠攏，或者已被淘汰出局。

面對這樣的行業(yè)難題，古茗提供了一種更穩(wěn)的解法。

它把自己在茶飲賽道上打磨成熟的能力，原樣移植到咖啡上。比如冷鏈配送，古茗在茶飲階段就搭建了覆蓋全國的冷鏈網(wǎng)絡(luò)，22座倉庫，兩日一配，能送水果，就也能送豆子。做咖啡，只是把原本就跑得順的系統(tǒng)，再用了一遍。

原料的新鮮度也不是噱頭。行業(yè)平均的咖啡豆使用周期在45~90天，古茗把這個周期壓縮到30天以內(nèi)，配合拿過IIAC國際獎項的金獎拼配豆、瑞士進口咖啡機，不依賴專業(yè)咖啡師，也能做出穩(wěn)定、好喝的產(chǎn)品。

事實上，從操作系統(tǒng)來看，古茗做咖啡，是“降維打擊”。原因在于，茶飲原本的制作工藝本就復(fù)雜：水果需要冷藏、預(yù)處理、按克稱重，茶湯要現(xiàn)萃、控溫、調(diào)配，動輒十幾種原料、幾分鐘流程；而咖啡，只需一臺占地不足1平米的意式咖啡機，搭配牛奶與糖漿，便能快速出杯?？Х绕放迫粝胱霾栾?，光是處理鮮果、煮茶、攪打椰乳就要多出好幾道工序，原料保存與員工操作負擔(dān)都更重。

產(chǎn)品上看，古茗也選擇了更擅長、更接地氣的方式。經(jīng)典款打底，果咖創(chuàng)新是亮點，比如Good輕椰拿鐵、冰咖小白柚，名字輕松、口味清爽，適合夏季，適口性強、記憶點明確，還能復(fù)用水果、椰乳等茶飲原料。對用戶來說，從茶飲過渡到果咖，體驗是連貫的，沒有品牌違和感，也不需要多余的用戶培育成本。

而在陸家嘴咖啡節(jié)這樣的專業(yè)場合，古茗咖啡也沒掉鏈子。冰咖小黃檸、生椰拿鐵冰淇淋成為現(xiàn)場打卡熱門，小紅書、微博上也有不少自然好評：“沒想到這么好喝”“比我預(yù)期的好很多”。這些聲音說明：即便不是咖啡品牌出身，只要口感好、產(chǎn)品夠有記憶點，消費者依然樂于買單。

再看出品流程，古茗依然遵循“怎么簡單怎么來”。門店不增配咖啡師，原有調(diào)飲師即可上手；一臺咖啡機占地不到1平米，卻給整個門店帶來了全新增量，強化了企業(yè)成本優(yōu)勢。

對于用戶來說，點一杯古茗咖啡甚至不需要多想。沒有新品牌名、沒有獨立界面，就在熟悉的菜單和門店，多了一個“咖啡”選項，只是在你想喝的時候，順手點一杯而已。

所以古茗為什么能做成咖啡？核心在于，它太清楚自己該做什么、能做什么。從冷鏈到門店，從產(chǎn)品到用戶心智培育。它只是順著自己原有的能力，把這件事，悄悄做成了。

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在兩端的咖啡行業(yè)，正在等待一條鯰魚

不是所有品牌都能順利做咖啡，尤其是在今天這樣一個逐漸“升維”的戰(zhàn)場。

放在行業(yè)現(xiàn)狀中看，消費者的“咖啡自由”早已實現(xiàn)。但補貼熱潮之后，許多品牌都陷入了增長瓶頸。站上風(fēng)口容易，穿越周期很難。

最典型的，是三大困境正在同步加?。?/span>

第一，是價格戰(zhàn)依賴的惡性循環(huán)。補貼變成標(biāo)配，用戶遷移成本變低，品牌忠誠度被稀釋。咖啡從“提神工具”變成“低價飲料”，再好的產(chǎn)品也很難跳出卷低價的惡性循環(huán)。

第二，是下沉市場始終“送不下去”。物流成本高、冷鏈網(wǎng)絡(luò)不健全，新鮮原料難以落地，很多品牌最終不得不回到常溫奶、奶精這些替代方案，犧牲了品質(zhì)，也鎖死了用戶的認(rèn)知。

第三，是產(chǎn)品審美的集體停滯。不論果咖、美式、拿鐵，SKU高度雷同，風(fēng)味創(chuàng)新趨于保守，終端體驗缺乏驚喜感。用戶可以更換品牌，卻很難說出區(qū)別?？Х瘸闪恕皼]有性格”的消費品。

在這樣的格局中，古茗的出現(xiàn)像是一條鯰魚，攪動了本就焦灼的池水。

它用一整套穩(wěn)定、成熟、能下沉的系統(tǒng)模型，把“喝到一杯好咖啡”這件事，變成一件不依賴場景、不依賴消費者心智培育的日常選擇。

它不去挑戰(zhàn)頭部品牌在一線城市的既有心智，也不走極致低價換量的老路，而是從冷鏈、原料、人效這些“基礎(chǔ)能力”出發(fā)，真正把高質(zhì)平價的咖啡，通過自己的供應(yīng)鏈能力鋪到了三四線城市。不是做難而精，而是做穩(wěn)而廣。

而當(dāng)用戶開始習(xí)慣于在家樓下就能喝到一杯“夠新鮮、夠好喝”的果咖或拿鐵時，這為整個行業(yè)打開了新的想象空間：除了“低價”和“小眾稀缺”，咖啡是不是還能有一種“舒服、日常，卻也夠特別”的存在方式？

這正是鯰魚的意義所在。不是搶了誰的份額，而是注入了活水，讓沉下去的行業(yè)，重新浮上來。

未來的咖啡市場，不只是速度的比拼，更是底層能力的較量。而古茗，已經(jīng)在用自己的方式，參與到這場更長期、更耐心的競爭之中。